La gestion des connaissances pour améliorer l’efficacité du service à la clientèle chez Communauto

Au début de notre collaboration, le processus de formation initiale pouvait s'étaler sur 6 à 8 semaines avant qu'un agent puisse prendre des appels de façon autonome. Surtout, la responsabilité de formation était concentrée sur 1 ou 2 personnes, ce qui limitait la capacité d'embauche par rapport à ses besoins opérationnels.

Dans les 2 dernières années, Communauto a travaillé avec Podium pour structurer ses connaissances internes, rendre sa formation initiale plus concise et progressive, et décentraliser la responsabilité de former la relève à travers l'équipe. Un modèle qui rayonne aujourd'hui bien au-delà du service à la clientèle !

Qui est Communauto ?

Pionnière de l'autopartage en Amérique du Nord depuis 1994, Communauto offre son service dans plus d'une vingtaine de villes au Québec, dans le reste du Canada et en France. C'est une entreprise à caractère social, engagée dans la mobilité durable et fortement impliquée dans sa communauté. 

Plus de 35 ans d'existence, ça veut aussi dire un bagage de connaissances considérable : 

• Un logiciel propriétaire de gestion de flotte et de réservation développé à l'interne
• Une multitude de modèles de véhicules en circulation
• Des particularités régionales d'une ville à l'autre
• Une offre de service flexible qui vient avec sa part de complexité, notamment du côté de la facturation et des formules d'abonnement.

Le défi : un parcours d’intégration porté par quelques personnes

Pour réduire l’impact de la formation initiale sur les opérations, Communauto embauche les agents du service à la clientèle par cohorte. Mais avec la lourdeur du parcours et un nombre limité de formateurs internes, chaque nouvelle cohorte représentait un fardeau opérationnel important pour ces quelques personnes. Le rythme d'embauche peinait à suivre les besoins réels de l'équipe, un enjeu que beaucoup d'organisations en croissance reconnaîtront.

L'objectif : structurer la gestion des connaissances du service à la clientèle

L'objectif principal du mandat était clair : structurer et standardiser les pratiques des agents du service à la clientèle, en s'appuyant sur une meilleure gestion des connaissances internes. 

Concrètement, cela se traduisait par trois sous-objectifs complémentaires : 

1. Documenter efficacement les procédures internes, pour que le savoir-faire ne repose plus uniquement sur la mémoire de quelques agents d'expérience
2. Uniformiser et simplifier la formation offerte aux nouveaux agents, pour qu'ils puissent commencer à contribuer plus rapidement aux opérations 
3. Outiller les experts de contenu à créer de la documentation et à former eux-mêmes les futurs agents, pour répartir la charge de formation sur plusieurs épaules plutôt que sur une poignée de formateurs désignés. 

Un objectif bonus s'est ajouté en cours de route : que la démarche serve de modèle pour les autres départements de Communauto.

Documenter le savoir-faire dans une base de connaissances vivante

La première étape a été de rendre visible ce qui, jusque-là, vivait surtout dans la tête des agents d'expérience. Des ateliers de cartographie des processus du service à la clientèle ont permis d'illustrer les étapes réelles du travail des agents, puis nous avons conçu ensemble la structure, les catégories et les gabarits d'une base de connaissances dans Confluence. 

Plutôt que de confier cette documentation à une seule personne, des agents ont été formés pour documenter les procédures, à travers un processus itératif avec des rondes de révision par les pairs. Cette stratégie a aidé à garder la documentation collée à la réalité du terrain, plutôt qu'à une vision théorique du travail. 

Rovo, un agent conversationnel propulsé par l’intelligence artificielle a ensuite été intégré pour permettre aux agents de poser des questions directement dans la documentation, et une formation en ligne sur son utilisation a été déployée pour les agents actuels comme futurs.

Résultat concret : environ 300 procédures sont aujourd'hui documentées dans Confluence pour le département de service à la clientèle, rédigées par une trentaine d'agents basés à Montréal, à Paris et à Ottawa. Cette base de connaissances est consultée près de 2 000 fois par mois, et reste à jour parce que ce sont les agents eux-mêmes qui la maintiennent. 

Pour aller plus loin sur ce sujet, notre article sur la documentation des processus et procédures détaille les bénéfices concrets de cette pratique pour une PME.

Améliorer l’efficacité de la formation d’intégration des nouveaux agents

Avec une base de connaissances en place, l'équipe a pu revoir le parcours d’intégration des nouveaux agents sous un nouvel angle : rendre la formation initiale plus concise, pratique et progressive. Cela a permis à l’équipe de formation de : 

• Laisser plus rapidement les nouveaux agents prendre des appels et contribuer aux besoins opérationnels
• Prioriser les connaissances réellement essentielles dès le départ
• Créer des formations en ligne pour alléger la pression sur les formateurs disponibles.

Le parcours de progression des agents a lui aussi été révisé au-delà du simple onboarding, pour accompagner leur montée en compétence dans leur première année en poste plutôt que de viser une autonomie complète dès les premières semaines. 

Notre article sur l'apprentissage par l'action explore d'ailleurs pourquoi ce type de formation en contexte réel est particulièrement efficace pour les équipes en croissance.

Sur le terrain, cette révision se traduit par des agents qui prennent des initiatives plus tôt dans leur parcours. L'équipe observe aussi une diminution du temps moyen d'appel et de l'attente sur les lignes : deux indicateurs directement liés à l'aisance des agents avec leurs outils dès les premières semaines.

Impliquer les experts internes dans la gestion des connaissances

Le troisième axe est sans doute celui qui a le plus transformé la culture du service à la clientèle. Plutôt que de dépendre d'un petit nombre de formateurs attitrés, Communauto a mis en place deux parcours de formation en ligne pour répartir ces responsabilités plus largement au sein de l'équipe.

• Des Formateurs internes occasionnels (FIO) ont été formés pour observer, coacher et évaluer les nouveaux agents, et pour animer des démonstrations ou des formations sur des sujets spécifiques sans que cela devienne leur rôle à temps plein. 
• Des Gardiens des procédures internes (GPI), de leur côté, assurent la continuité et la maintenance de la base de connaissances : rédaction de nouvelles procédures et optimisation de celles déjà en place. 

Concrètement, une vingtaine d'employés ont été formés ou sont en cours de formation comme FIO ou GPI, et entre 5 et 8 agents se partagent l’intégration d’une cohorte d'onboarding. La charge de formation ne reposant plus sur 1 ou 2 personnes, ce qui allège la pression sur l’équipe et prévient les goulots d’étranglement.

Nadia, agente au service à la clientèle depuis 18 ans, en est un bon exemple. Sans intérêt particulier pour un rôle de supervision, elle a trouvé dans la documentation de ses connaissances comme GPI une source de motivation inattendue. Des parcours comme celui de Nadia illustrent bien pourquoi il vaut la peine de miser sur vos employés clés pour structurer l’expertise de votre équipe !

Un modèle d’efficacité qui dépasse le service à la clientèle

Le succès de la démarche au service à la clientèle a ouvert la porte à autre chose : Communauto adapte maintenant les stratégies de documentation dans Confluence et de formation par des experts internes dans d'autres départements opérationnels. 

L’équipe des Ressources matérielles, qui gère la flotte en circulation, et le Centre d'entretien mécanique, qui assure la maintenance des véhicules, ont eux aussi commencé à améliorer la gestion des connaissances internes.

Ce que l'histoire de Communauto peut inspirer dans la gestion de vos connaissances

Peu importe la taille de votre équipe, les mêmes signaux reviennent souvent : 

• Un savoir-faire concentré dans la tête de quelques personnes
• Une formation d’intégration trop longue (ou trop courte !) par rapport aux besoins réels
• Une croissance freinée parce que la responsabilité de former repose sur trop peu d'épaules

La démarche de Communauto montre qu'il est possible de structurer ce savoir-faire, de le rendre accessible à toute l'équipe et de décentraliser la formation vers davantage de personnes, sans nécessairement ajouter de ressources.

Vous reconnaissez ces enjeux dans votre propre équipe ? Discutons-en pour voir comment une démarche similaire pourrait s'adapter à votre réalité.